Savoirs-faire

Entreprenariat

Lorsque l’on parle d’entreprenariat, on est obligé de parler de beaucoup de métiers différents qui doivent être combinés pour aboutir à faire émerger d’une idée un concept qui tient la route, puis le mettre en œuvre dans le monde réel ou numérique, afin de le présenter à son marché, et que celui-ci l’accepte et si possible même en redemande !

Ces « métiers » ou ces savoir-faire, sont bien évidemment ceux qui sont énumérés ci-dessous (liste non exhaustive !).

L’entrepreneur est celui qui arrivera à les maîtriser suffisamment pour connaitre ses possibilités comme ses limites dans chaque domaine, et par ailleurs pourra s’entourer de personnes plus qualifiées que lui. Personne ne peut être un entrepreneur total. Avec quelques connaissances on peut initier un projet, une entreprise, mais très vite, surtout si le projet suscite de l’enthousiasme et donc de la traction sur son marché, il faudra savoir s’entourer de différents profils :

• Un ou des associés spécialistes d’un domaine qu’on ne maîtrise pas soi-même,
• Un ou des actionnaires qui pourront financer la construction et la croissance tout en donnant des orientations stratégiques et ouvrir leur carnet d’adresses,
• Constituer un advisory board, c’est à dire un comité stratégique consultatif n’ayant pas forcément de billes dans le projet mais étant concernés par celui-ci. Ce doivent tous être des experts dans leur domaine, avec un champ d’expérience concret et varié. Ce board peut ainsi compléter le Comité de direction et le Conseil d’administration pour donner des orientations stratégiques, techniques ou commerciales.
• Des collaborateurs impliqués et motivés sur le long terme. Savoir recruter est fondamental pour un entrepreneur. Que cela soit pour le front ou le back-office, aux premiers stades de développement d’une entreprise tous les profils sont importants, et coûtent cher. Il faut donc pouvoir vite s’apercevoir d’une erreur de recrutement et rompre le contrat dans les règles afin de minimiser les impacts pour le collaborateur et pour l’entreprise.

Mais une des compétences les plus importantes que chaque entrepreneur doit posséder, c’est la capacité de se remettre en question. Soi-même, ses stratégies, son marché, ses décisions passées, bref tout ce qui a compté et qui a utilisé énormément de ressources doit pouvoir être remis en question si jamais un événement inattendu se produit (crise économique, financière ou sanitaire par exemple), et/ou que le marché sur lequel vous êtes ne semble finalement pas aussi prometteur qu’espéré (malgré les ventres réalisées et les études faites sur le passé). C’est que l’on appelle pivoter dans le jargon.

Durant ma vie d’entrepreneur, j’ai été confronté de 1992 à 1996, puis de 2012 à 2014, et enfin de 2016 à 2020 à ces défis, à ce mode de vie à 1000 à l’heure, enthousiasmant certes, mais semé d’embuches et de belles rencontres.

Détaillons maintenant les aptitudes, connaissances et compétences que j’ai pu acquérir dans ma vie d’entrepreneur, de salarié et de consultant.

Stratégie

L’étude stratégique est la base de la gestion d’entreprise. Si les dirigeants n’ont pas la vision stratégique la plus complète possible de leur activité, il leur sera impossible de la piloter efficacement et tôt ou tard les difficultés seront insurmontables. C’est totalement la métaphore du pilote (d’avion, de navire, de voiture etc.) qui a besoin de ses instruments et de son tableau de bord pour 1) connaitre l’état de son engin, 2) connaitre précisément sa position, sa vitesse et son accélération, et 3) pourvoir anticiper sa trajectoire pour 4) arriver à destination.

Je pratique les outils d’analyse stratégiques suivants :

• Analyse Externe (marché) : PESTEL, 5 forces de Porter, Matrices BCG et McKinsey, DAS, Matrice d’Ansoff…
• Analyse Interne (Entreprise) : Le diagramme d’analyse des Ressources, le diagramme d’Ishikawa, la matrice 6-sigma…
• Recommandations : après le SWOT résultant des analyses internes et externe, on peut établir des recommandations adaptées pour un Domaine d’Activité Stratégique.
• Plan d’action : mettre en place un plan d’action détaillé. Diagramme de Gantt ou Pert, tableau des ressources, matrice des Risques, etc… Pour certains DAS il convient aussi de mettre en place un PAC ou Plan d’action commercial, contenant toutes les informations sur les actions commerciales ou de communication à effectuer, ainsi que leur suivi.

J’ai effectué plusieurs analyses stratégiques complètes pour différents projets ou entreprises, et c’est une activité que j’apprécie particulièrement. Pour plus de détails allez visiter la page Consulting.

 

Informatique

De part mon métier d’informaticien, cette partie est la plus naturelle pour moi. J’ai commencé tout en bas à faire du code pour des projets importants, pour des grandes entreprises. Puis je suis devenu Analyste officiellement, c’est à dire que l’on m’a confié la tâche de concevoir un projet informatique à partir d’un cahier des charges fonctionnel, et d’en produire un dossier technique capable de faire fonctionner, une fois programmé, ce que le donneur d’ordres a souhaité. Comme c’est ce que j’avais déjà fait depuis ma première expérience professionnelle en 1996, c’est devenu une seconde nature pour moi de concevoir des applications.

Après l’analyse vient la gestion de projet. Je suis passé Chef de projet en 2001. J’ai pu gérer des projets pour des grands groupes industriels répondant à des normes de qualité parmi les plus exigeantes.

Après 2005, une fois que j’ai obtenu mon diplôme de niveau Bac +5 en management des systèmes d’information à l’UTC, j’ai pu progresser encore et en 2007 j’ai été embauché par une grande banque d’affaires internationale pour gérer le portefeuille de projets informatiques de la Direction des Risques de crédit. En tant que Coordinateur des Systèmes d’Information, j’avais la responsabilité de l’urbanisation du SI des Risques avec les autres Directions (Commercial, Gestion, Comptabilité, filiales…). J’ai dû ici embaucher des prestataires et des internes pour faire en sorte de tenir les objectifs.

Je sais donc effectuer les tâches suivantes :

• Rédiger un cahier des charges fonctionnel,
• Rédiger un dossier de spécifications fonctionnel,
• Rédiger un dossier de spécifications technique,
• Concevoir et développer des bases de données et mettre en place des infrastructures (backend),
• Concevoir des UX,
• Développer des UI (frontend),
• Animer des réunions de projet,
• Rédiger des comptes-rendus et des des PV,
• Piloter les risques du projet,
• Effectuer la clôture d’un projet, puis d’en assurer la promotion en interne,
• Rédiger un manuel d’utilisation,
• Former les utilisateurs.

Pour plus de détails sur mes connaissances techniques voir cette page.

Management

En tant que responsable fonctionnel, puis en tant que dirigeant d’entreprise, j’ai pu manager des équipes de petite taille (10 personnes environ). Pour moi le management est un art qui s’apprend mais surtout se pratique au quotidien.

Il y a d’abord la partie technique de l’approche managériale :

• Entretiens de recrutement,
• Entretiens individuels et de carrière,
• Réunions de service, réunions d’équipe,
• Attribution des tâches,
• Contrôle des réalisations, recadrages éventuels,
• Etablissement un plan de communication interne,
• Pilotage du changement,
• Résolution des conflits si nécessaire.

Les différentes approches managériales inventées au cours de l’histoire ont pu vérifier leur adéquation aux objectifs de l’entreprise ainsi qu’aux mœurs et aux attentes de chaque époque. D’une structure mécaniste (taylorisme, fordisme) adaptée aux industries mais aussi appliquée aux grandes entreprises ou aux administrations lourdes, la majorité des entreprises tentent aujourd’hui d’adopter dans la mesure du possible, selon leur culture, une approche plus organique (approche startup chez google par ex.)

Mais il y a surtout la partie humaine du management qui est à mon avis la plus importante : comment motiver, impliquer, donner le cap, et fédérer les équipes pour atteindre les objectifs ?

En plus de donner les bons outils aux collaborateurs (cadre de travail, outils de communication et collaboratifs, fixation d’objectifs atteignables, quantifiables et mesurables, donner du feed-back, des récompenses quand c’est mérité), il y a la dimension humaine qui est aujourd’hui encore plus qu’hier prépondérante pour le management des générations Y et Z : écoute, empathie, partage, conciliation, motivation, partage de la vision…

Ceci fait partie intégrante de mon caractère, je n’ai pas besoin de me forcer (profil MBTI : INFP). En ce qui me concerne, je suis naturellement un manager de type participatif et délégatif, mais je sais également devenir plus persuasif, voire directif lorsque l’urgence de l’heure l’exige.

Bref pour moi, être un manager c’est être avant tout un leader, pas seulement un donneur d’ordres. Il doit être capable d’adapter son style en fonction des priorités et des situations du moment, tout en gardant une ligne directrice claire.

Marketing

J’ai été amené à étudier puis à pratiquer le marketing complètement sur le tas, sans aucune formation, lorsque j’ai créé ma première entreprise en 1992 à l’âge de 23 ans. Je vendais à l’époque aux particuliers des tableaux faits sur commande à partir de photos (portraits de famille, maisons, paysages, copies de grands Maîtres). La question que je me posais était de savoir comment toucher ma clientèle, alors que n’existait que la vente en magasin, sur les marchés, ou par correspondance ? Il me fallait pour cela définir ma clientèle, connaitre ses habitudes d’achat et la rencontrer avec une offre adaptée. Il m’a fallu plusieurs années avant de comprendre et d’expérimenter toutes les approches pratiques du marketing. J’ai élaboré des stratégies d’abord B2C, mon cœur de cible, puis j’en suis venu à élaborer une offre B2B de location de tableaux pour les entreprises. J’ai utilisé tous les canaux de communication disponibles à l’époque : vente par correspondance (mailing), vente sur les marchés, dans les centres commerciaux, et même par annonces publicitaires dans les journaux gratuits. Le marché de niche que j’avais choisi était trop étroit pour me permettre de toucher une large clientèle, et malgré un succès réel auprès des amateurs de peinture, je n’ai pas pu en faire une activité pérenne sur le long terme. J’avais néanmoins acquis les bases pratiques du marketing, avec beaucoup de sueur, d’investissements et d’efforts.

Plus tard, après avoir passé presque deux décennies à travailler dans de petites ou grandes entreprises dans le développement informatique, j’ai étudié le marketing de manière plus académique à HEC Paris. J’ai appris à concevoir des études de marché, quantitatives et qualitatives, à en effectuer des analyses des résultats et, combinées avec les informations stratégiques globales du marché et de la concurrence (PESTEL, Porter…), et internes (Ishikawa, ressources internes…), élaborer une stratégie marketing pour une entreprise ou un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) donné.

Connaitre son marché sur son secteur d’activité, les acteurs, les prix pratiqués, les canaux de distribution et de vente, les habitudes de consommation, les grandes tendances d’évolution, permet de se positionner avec une offre la plus ciblée possible et adaptée à ce que souhaite (des fois sans le savoir) la clientèle, et ce que peut offrir l’entreprise. Une communication élaborée et ciblée en découle sur différents canaux, ce qui permettra de faire connaitre l’offre, la marque, ses valeurs et ses ambitions.

Le marketing est donc l’outil le plus important de l’implémentation de la stratégie de l’entreprise.

Commercial / vente

Une activité commerciale saine et épanouie ne peut se déployer qu’avec une bonne stratégie marketing comme vue ci-dessus. Une fois le marché étudié et connu, la stratégie commerciale peut se mettre en œuvre avec ses outils et ses méthodes.

L’approche la plus commune est l’élaboration d’un plan d’action commercial (PAC). Il peut être simple pour une seule personne, ou à l’échelle d’un pays, selon la taille de l’entreprise, son marché et le nombre de commerciaux disponibles pour le mettre en œuvre. Il doit comprendre des objectifs SMART et une personne (généralement le responsable commercial) le tient à jour en fonction des remontées du terrain et des ventes effectuées.

Que ce soit la prospection B2B par téléphone, emailing, réseaux sociaux, la prise de rendez-vous en est l’élément clé. L’idée directrice est, pendant ce rendez-vous, qu’il soit physique, en visio ou par téléphone, attirer l’attention du prospect pour ensuite l’écouter attentivement, et lui offrir ainsi la meilleure solution adaptée à ses besoins. Seul un client satisfait du produit et/ou du service peut être le garant d’une performance globale de l’entreprise. C’est la pointe de la flèche qui pénètre le marché, mais sans le reste de l’entreprise (markéting, gestion, production, distribution), il ne peut rien faire non plus.

Il existe bien entendu de nombreuses méthodes et techniques de vente, que ce soit aux particuliers ou aux entreprises : SPANCO pour qualifier les prospects, SONCASE pour découvrir ses attentes et motivations, BEBEDC pour le rassurer et rester attentif à ses besoins, le SPIN selling pour les ventes en B2B complexes, le CAB pour mieux argumenter, le SIMAC (incluant le CQQCOQCP), le Cross-selling pour ajouter à la vente déjà réalisée, l’Up-selling pour vendre un produit plus cher que prévu, et le Social-selling pour s’appuyer sur les plateformes sociales, ce qui est la tendance en croissance la plus importante du moment.

La vente n’a jamais été ma principale activité, même si je l’ai pratiquée en B2C et B2B. Depuis la vente sur les marchés, en boutique, ou par téléphone, ce n’est pas la partie où je suis le plus à l’aise ni le plus expérimenté. J’ai par contre piloté une équipe commerciale avec un chef des ventes et trois commerciaux de terrain. J’ai aussi fait des ventes par Internet via un site marchand.

Pour moi, le suivi de la clientèle, après la vente, est un élément essentiel de la relation commerciale. S’assurer que le client est satisfait et utilise au mieux votre produit (chez moi surtout du logiciel) est une démarche indispensable pour obtenir du feed-back et continuer à progresser en qualité perçue, tant au niveau du produit que du service.

Gestion

La gestion est un domaine absolument indispensable à la bonne marche d’une entreprise, et plus celle-ci est petite, moins on a de temps pour le faire, et plus c’est indispensable d’être bien organisé et outillé pour assurer une bonne gestion.

De quoi s’agit-il ? D’abord d’une gestion commerciale : devis, facturation, avoirs, qui doivent rentrer dans un système plus vaste de GRC (ou CRM en anglais) de la relation client. Connaitre ses clients et ses prospects et partager ces informations entre le commercial, le marketing, le gestionnaire back-office, et bien évidemment la direction ne peut plus être une option, mais une obligation pour être juste normalement performant pour une entreprise aujourd’hui quelle que soit sa taille. Des outils perfectionnés existent pour permettre à tout le monde de dialoguer efficacement autour du Client.

Un tableau de bord de suivi des indicateurs principaux de l’entreprise doit être nourri par un système d’information efficace qui remonte les données automatiquement : suivi des ventes, suivi de la trésorerie, suivi des ressources humaines et matérielles, suivi des objectifs, suivi de la clientèle, etc. Tout cela peut et doit être élaboré par des professionnels de la gestion.

Pour avoir moi-même en tant qu’informaticien élaboré de nombreux outils de gestion, j’en connais particulièrement bien l’importance et l’usage que l’on peut en faire en entreprise.

Ensuite, savoir urbaniser ces systèmes pour qu’ils soient interconnectés intelligemment est l’étape suivante indispensable à une bonne gestion. La comptabilité, la gestion des stocks, la gestion financière, les approvisionnements, la production, la chaine logistique doivent être en relation permanente comme dans tout organisme. Des outils comme des PGI (ERP) du marché permettent de le faire (SAP, SAGE, etc). Leur implémentation est un projet important tant en terme de ressources financières qu’en temps de mise au point, mais lorsqu’il est enfin rôdé, il permet à une entreprise de fonctionner le mieux possible avec tout son environnement, interne et externe (clients, fournisseurs, administrations…).

Savoir faire faire

Cette partie des compétences est souvent négligée dans les écoles de commerce. Pourtant c’est une activité tellement indispensable que c’est une lapalissade de dire que personne ne peut tout faire tout seul. Quand on gère des équipes c’est le cœur même de l’activité d’un manager.

Déléguer

Même un travailleur indépendant (je l’ai été de nombreuses années), ne peut tout faire lui-même, et doit déléguer à des prestataires de nombreuses activités. Il faut connaitre ses limites et ne pas dépasser son seuil d’incompétence pour déléguer une tâche, qu’elle soit administrative, commerciale, ou de production. Pour une TPE par exemple, il est devenu indispensable de déléguer un certain nombre de tâches du back-office à un ou généralement une office manager. Ce métier est plus qu’un assistanat de direction, c’est véritablement une personne extérieure qui deviendra le « bras droit » du dirigeant. C’est ce que j’ai fait lorsque je dirigeais mon entreprise d’une dizaine de personnes, de 2012 à 2014.

Dans le cadre du fonctionnement d’un service dans une entreprise, le manager doit donc savoir déléguer des tâches ou même des responsabilités à ses équipes. C’est en tous cas l’approche participative que j’ai expliquée plus haut, et que je prône dans mes activités professionnelles.

Animer des ateliers

J’ai également souvent animé des ateliers. Dans ces ateliers j’ai fait pratiquer des techniques et des méthodes pour entrainer les personnes, particuliers ou professionnels, sur des sujets différents : logiciels informatiques bien entendu, mais aussi des approches plus généralistes comme la gestion de projet, le travail en équipe, ou encore la pratique de soft skills (méditation, profil de personnalité, leadership, etc.).

Formation pratique

Pour terminer cette longue énumération de mes compétences, je ne peux pas mettre de côté la formation, qui pour moi est une partie importante de mon activité. J’aime former les gens, leur transmettre et les accompagner dans leur évolution personnelle. Que ce soit des formations techniques, fonctionnelles ou en développement personnel, je reste profondément attaché à cette partie de mon activité.

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